独自等待----郭锐

    一直以来我不是很喜欢游戏，但是对于cs1。5可以说是比较喜欢的，因为以前射击也有6年的时间练的是手枪。这也让我喜欢上了那种火药味，虽然现在不能接触枪了，但是我还是喜欢那种感觉，所以我也喜欢上cs1。5那种纯粹的屠杀感觉真的很好，，，，，，，很爽快，，死也一样很爽快，，就在那么0点几秒的时间里我们就可以决定出自己的生死，，为什么，，，我们不能做到这样子呢，让自己也决定自己在那时间里的生死，，，，，，把生死放在自己的手里，，

今天真倒霉键盘不能用了，拿到别人的电脑上是能用的，别人的键盘拿到我的电脑上也不能用了，可能是因为那个主机上键盘的串行口坏了，真的没有想法了，只好去买了个usb的键盘了，哎，真没有想法，那在嘛是插板坏了，这段时间也真够倒霉的！

   今晚我感觉到了灵魂的出走，安然而无奈的远去，抛下了孤苦的肉体了！叹息间感叹，人生可以没有来过，也可以不用在电脑出去打出些什么东西，因为那只是没有灵魂的肉体为什么要去感叹些什么呢！它出走的很突然也很必然，我不清楚为什么在这个夜它可以走的那么远，也许无垠的旷野，或是林立城市的街角，我想时然会闪出你的身影，前途茫然无路，只因它的出走多了一分找回的希望，我希望在黎明来临前找回你，我希望在日落前告诉你你不是孤单的，如果要走就请你走远，远远的抛开那永远没有归途的灵魂，其实我一直在走行尸走肉般的游荡于每个冷清清的夜晚。
　　其实我一直在走，，，一直在找着归途，与前途！

青灯　红灯　命运的青红灯　这条马路却怎么看也看不清
人生的路　走一步却退两步　红灯闪闪烁　警告我要小心下一次的车祸
啊　哀小　没法度　不管怎么做也只有是鲁　鲁　鲁　虎　甘真正都没办法
大步踩出去　下面是土　土　土

红灯停　绿灯行　命运的青红灯　倒数3 2 1 0 你要去哪里
(我不知要去哪里海海人生) 上演着我的迷航记
我的指南针带我来到无人的荒岛　为何命运的十字路口为何只能选择一条单行道
看着手裱　时间已经不重要　我的黄昏还没到　只是夕阳不美好

欲哭无眼泪　是怎么了? 眼泪大滴还是小滴　是否同样差很多
在田里　一份耕耘一份收获　现实里　人若衰　种弧仔也会生菜瓜

风萧萧兮易水寒　壮士一去复不复返
我的心情好比张颖被魔术师揭穿茫茫然　就算特异功能也变不出答案

命运的青红灯　闪闪烁
命运的青红灯　我不知要去哪里
命运的青红灯　却来把我戏弄
我怎样看也看不清　命运的青红灯

这到底是我的命还是我的运　人别人的性命　是装金又包银
我也是想要怪罪运命　但是我才几岁而己已　怎么可以认命
哈　不知影为什么这一切事情怎会变成这样　想不出答案
ㄟ　我了解　答案就是这个弄人的命运青红灯也是还在一直在那闪闪烁
继续捉弄看不清的人生　为啥么　我的性命不值钱

谁能预测旦夕祸福　天有不测风云　英雄不怕出身低
命运　难道不是掌握在自己手里　彷佛受了诅咒
我从绿洲走到沙漠　最后陷入金字塔的迷宫　只是传说
看不清楚　我也不想再看清楚　命运的作弄　一步一步　逼我踏上绝路
或许尽头就在前方不远处　等着你　也等着我来演奏
命运交响乐章　此时无声胜有声

如果我贬了这一针　就可以看到今世前生
我现在要出征　挑战命运青红灯

 尽管香港方面的诊断书下得很重，可是上市的运作还在继续。到1995年3月23日，飞龙集团终于拿到了在香港联交所上市的获准文书。但是，在4月18日，当飞龙上市进入倒计时的时候，姜伟突然做出了一个让所有人都大吃一惊的决定：飞龙放弃上市。历经六个月的折磨，耗资1800万元，姜伟带着一套规范的财务报表和评估报告，飞回了沈阳。

    没有第二个中国的企业家会做出这样的决定。姜伟的天真和诗人气质在这件事上暴露无遗。

    放弃香港上市，在姜伟的经营生涯中造成了巨大的创伤。两年后，有记者让他填写一份“姜伟性格透视”的问答表，在“最大遗憾”一栏中，他写上了“失去香港上市机会”。

    表面上看，姜伟的遗憾是因为上市受挫使飞龙丧失了一次融资的机会，然而更深层次地分析却可以发现，这次受挫的打击似乎要更大、更致命。在与香港实业界及跨国公司代表的接触中，姜伟突然发现了飞龙公司的粗糙和“原始”。

    飞龙集团是他一手哺育出来的企业，他为此倾注了所有的热情和智慧，然而面对那些两千多个回答不出的问题，他突然产生了一种难以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和经营的激情。

    于是，过度的自卑与过度的自信相交织，必然会生发出种种过激的行为。过度自卑，是因为他发现了中国民营企业的不规范；过度自信，是因为他认为这次放弃决不意味着永远放弃，迟早一天他姜伟还是要回到香港联交所的。

    跟那些草莽出身、知识层次不高的企业家不同，姜伟是一位知识分子出身的、非常善于反思和思考的企业家，我们可以将这次香港上市的受挫经历看成是他日后不断反省和自曝失误的诱发源头。

    四、三步败棋飞龙坠地

    当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，一切的危机都会被速度所掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾马上会一一地暴露出来。

    所发现的事实让姜伟寝食难安：

    飞龙集团的财务现状是只管账目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是；

    飞龙集团的广告策划如一盘散沙。分公司经理随心所欲，无效广告泛滥成灾，总部对广告的支出完全心中无底、调控无力；

    内部创业激情涣散殆尽。当年那些与他患难与共的“开国元勋”们的经营思路已经跟不上飞速发展的形势，他的老母亲、兄弟姐妹占据机要岗位，近亲繁殖、裙带之风显露无遗。

    姜伟百思不得其解：为什么一家公司成员平均年龄只有28岁、创业时间不过四年的企业，会那么快就发出了腐朽的“吱呀”声？面对一个日益庞大起来的帝国，姜伟和他的部下一样的手足无措。

    自出山以来从来没有挫折感的姜伟陷入了巨大的失望和迷茫之中。1995年6月，就在他放弃上市飞返沈阳的数日后，这位中国企业家群体中最具诗人气质的企业家突然在报纸上登出一则短短的公告：飞龙集团进入休整期。7月，他向内部员工发出“手谕”：改造企业，不成功，毋宁死。他提出在飞龙集团“进行一场深层次和本质的休整”。

    至今视之，姜伟的这次冲动而缺乏深思熟虑的公告和“休整”，是飞龙走向衰落的最直接的原因。

    飞龙当时每月尚有数千万元的销售额，远没有到难以为继的境地。姜伟所发现的问题，如产品的老化、广告手段的滞后、干部素质跟不上、管理体制的创新滞后、家族制羁绊等等，是民营企业在扩张过程中必然会遭遇到的障碍和难题，姜伟曾用“经历一场‘出天花’”来描述飞龙遇到的困境。

    这样的“出天花”或毒性发作，是任何一种体制的国家、任何一家企业都必定要经历的过程，并没有什么可怕和值得大惊小怪的。问题只在于，当天花出来的时候，当毒性发作的时候，你采用一种怎样的方式快速、安全地渡过这一难关，从而使企业完成一次飞跃和新生。而中国的很多民营企业往往是在这一阶段突然窒息，甚至中途夭折，实在是十分的令人扼腕。可是像姜伟这样采用极端的休克的办法，则更不可取，这显然是战略上的一次“亲者痛、仇者快”的无谓自杀。

    1996年初，姜伟在无奈之下决定退出省会城市向中型城市延伸，提出组建200个以小城市为据点的三级公司，然后向县级市场铺开。可是那些从来只会使“广告”的飞龙营销员们，面对广阔而消费群体不成熟的农村城镇市场实在不知道如何下手，姜伟只好“不耻下问”，转而学习起三株、巨人这些后来者的绝活，飞龙也开始在农村到处涂墙标语、挂宣传画、贴居民公告。一场混战之后，飞龙处处遭遇阻击，终于全线溃败。

    就在这种逆风不顺的时刻，身为一军统帅的姜伟，走出了第二步败棋。

    姜伟认为，市场溃败的根源在于企业内部的管理紊乱和干部结构不合理。于是他断然决定对内开刀，展开“整风运动”。

    这期间，对姜伟而言是十分痛苦的反思期，他闭门读书，对飞龙以往的经验和教训进行理性的总结，悟出了很多富有真知灼见的思想。

    事实上，姜伟错误地选择了进行内部整风的时机。当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市场低迷，人心思动，此时的士气可鼓而不可泄。对飞龙来说，当务之急不是关起门来舔伤口、搞整风或洗脑，而应当是重新调整营销策略，集中力量守住最后几块根据地。

    可惜深陷在反省的激情漩涡中的姜伟却一直对局势没能做出准确的判断。很快，在“整风运动”成效有限的情况下，他又走出了第三步更让人不可思议的棋。

    1996年7月，姜伟抛出题为《我的错误》万言检讨，历陈“总裁的20个失误”。此文一出不胫而走，在传媒界、企业界广为流传，由此也刮起了一股对中国企业进步大有裨益的“研究失败热”，姜伟也可能因此而在中国企业史上成为一个绕不过去的名字。

    其实，姜伟所自述的20大失误，是从战略的角度进行的一次检讨，其中如决策的浪漫化、模糊性、急躁化以及缺乏长远的人才战略等等，都是一些慢性病，是几乎所有当时中国的民营企业都有的病症。可是犯了慢性病的姜伟却“了不得，要死了”地叫了起来，医生还没有下诊断，病危通知书还没有开出，病人就自己先吓蒙了。情绪一激动，又做出一些自我了断的过激行动出来，结果呢，真的把自己给弄死了。

在头脑清晰的时候，他是一个最清醒和理智的人，可是，他又是一个最容易犯迷糊的人，他常常提醒自己和部下不要犯同样的错误，而他又是一个“最没有记性的反思者”。他想黑所以抢注了“伟哥”商标，但黑不彻底，所以失败；他想厚，所以打出了要做“保健品之王”的旗号，但厚不彻底，很快抛出总裁的十大错误，自己砸自己的脚。所以，他是黑不及厚也不及的商界代表。

    一、广告轰炸下的危机

    姜伟是“文革”之后的第一代大学生，他毕业于辽宁省中医学院，曾担任过辽宁省中药研究所药物研究室的主任，他搞药品可谓当家本行。1990年10月，当他来到飞龙的时候，这还是一家注册资本只有75万元、职工六十多人的小工厂。在这里，姜伟很快就显示出他卓越的经营才能。

    一开始，飞龙生产的是一种“飞燕减肥茶”，尽管销路不错，可是在当时这毕竟是一种消费群不广、市场容量有限的产品，直到姜伟开发出了延生护宝液，才真正把飞龙带进了飚车跑道。

    延生护宝液的原料是雄蚕蛾、淫羊藿、红参、延胡索等，对男女肾虚引起的诸症有一定疗效，为传统中药的改良型配方。与众不同的是，姜伟给这个并不神秘的保健品添入了一味浓烈的强心药———“广告炸弹”。

    市场意识奇佳的姜伟目睹了太阳神、娃哈哈等企业依靠广告策略取得成功的先例，在钦慕之余，心有灵犀的他随风跟进。从1991年起，飞龙开始尝试性地在东北的一些中心城市和长江三角洲的次中心城市投放广告。很像东北人的豪爽个性，飞龙的广告不投则已，一投便是整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度相当之高，以在一定时间内造成声势巨大的广告效应。他曾用毛泽东的“在局部战争中，集中优势兵力打歼灭战”的运动战理论来解释他的这一广告轰炸战术。

    实践表明，他的这一战术取得了出人意料的效果。在广告意识尚未成熟、其他企业的广告投放不成规模的时候，密集的、不计成本的、哪怕是不讲求任何艺术效果的广告轰炸本身就成了最有效的战术，它能够营造出一个让人窒息的炙热氛围，使市场在短时间内迅速启动，同时也容易给消费者造成“财大气粗”、“信誓旦旦”的直觉印象。

    姜伟拿广告当炸弹屡试不爽，大尝甜头，他也因此把宝全部压在广告上。飞龙在巅峰时期不盖厂房、不置资产，连办公大楼也不改建，坚持“广告-市场-效益”的营销循环战略。姜伟的一句名言也流传很广：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。

    飞龙的广告策略及其成功，在中国企业界引起了巨大的关注，很多在中国市场上经营多年的外资品牌和港台营销高手对此百思不得其解；而另外一些刚刚步入市场的民营企业家却眼睛一亮，似乎从飞龙身上读到了打开市场大门的秘诀。之后崛起的巨人、三株、红桃K等保健品企业无一不效仿飞龙，而且在做法上更百番创新，无奇不有。

    这种轰炸式的广告投放在进入市场之初，往往能取得出奇制胜的效果，可是在随后的市场拓展中，它必然会面对两个挑战，一是持续的轰炸必然会引发消费者的关注度衰退，轻者造成阅读疲劳和麻木，重则可能带来反感和厌恶；二是仿效者的蜂拥而入，必然造成新鲜度的下降，使广告效应互相抵消，最终造成一种没有广告就不动销的依赖性症状。这两大课题，都是初战告捷的飞龙所必须面对的。

    遗憾的是，沉浸在巨大喜悦中的企业新巨人姜伟始终没有时间去咀嚼这些迫在眉睫的课题。就在他投下一枚又一枚重磅广告炸弹、戴上一顶又一顶桂冠的时候，在震耳欲聋的欢呼声中，危机悄悄地振开了它灰暗森然的翅膀。

    二、遗漏了的反思

    数年后，姜伟在反思他的失误时认为，飞龙的败落应该归咎于国内保健品市场的一片混乱和新杀入品牌的“乱砍滥伐”。姜伟抱怨说：“我们是开发保健品的先驱者，一下不会玩了，什么都成了保健品，保健品成了粮食，搞保健品的成了种粮的老农，还竞争个什么劲！”

    然而他忽略了一个事实，正是他这位“先驱者”的种种示范动作和暴利神话让保健品市场走到这种人神共怒的境地。在飞龙鼎盛的时候，在延生护宝液满天乱飞的广告中随处可见种种不实之词、夸大之举、违规之行，姜伟今日所痛恨抱怨的恰恰是昨日的自己。

    一位作者曾经用不无激烈的语言写道：

    把一个保健品吹成包医百病的治疗药的是谁？沈阳飞龙。

    把一种酒吹成有病治病、无病防病、男女老少、四季皆宜的灵丹妙药的是谁？沈阳飞龙。

    把充满不实之词的印刷品广告撒得到处都是的是谁？沈阳飞龙。

    在日后的面壁思过中，姜伟对自己的解剖可谓无情。然而，在这些反省之中，十分重要的一条却独独被轻易地遗漏了过去，那就是，飞龙对过去的那种掠夺性的市场营销模式没有进行任何的反思。

    在姜伟的检讨中，他始终认为飞龙初期的广告策略是成功的，他的错误只是在于“进入市场成功之后，其模式被作为一个万能的标准模式，错误地将后期研制的新产品用同一模式在全国大面积推广”，以及“忽视了对零售商、医院、药房做重点的攻击，片面强调在全国、在大城市立体广告攻击的作用”。

    问题的本质其实只在于，这些营销智慧全部是建立在一种缺乏道德认同和尊重市场秩序的前提下诞生的。

    三、香港上市自信受挫

    1994年的秋天是最后一个丰饶的秋天。此时，延生护宝液在全国市场上一片旺销，满目望去都是飞龙的广告“新生活的开始”，各种桂冠也频频地飞到保健品王国的新任霸主姜伟的头上。这时又传来消息，说飞龙在香港上市有望。

    姜伟兴冲冲飞赴香港。当时飞龙的账面利润有两亿元，尽管货款大量被中间商拖欠，但在财务人员的“调度”下，飞龙的账表放到中国的金融市场上去肯定不会比任何一家逊色。

    可是，就在香港，春风得意的姜伟平生第一次遭遇质疑。

    香港的律师告诉姜伟：“账面上的利润没有意义，在香港，八个月的拖欠即为坏账。”

    在上市包装期间，香港律师行一共提出2870个问题，姜伟一多半答不上来。此刻，自我感觉一向良好的姜伟才隐约意识到：“人家有一条没有直说，就是总裁不懂、集团也没有人懂国际金融运作。”“当听说飞龙集团在香港上市有希望，我差点儿上了天，可在香港呆了一段时间，备受煎熬，再也兴奋不起来了。”

    最后，香港人给飞龙下了诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划；没有硬碰硬的高科技产品；资产不实且资产过低；财务管理漏洞太大。

二、阳光行动

    1998年11月，“爱多”第二次在梅地亚中心竞标成功。身为标王，胡志标当然要拿出一些新的招术来。他投资1000万元的天价，聘请成龙和张艺谋两位顶尖级巨星拍摄了一条新的爱多形象片：在空旷的郊野上，在滂沱的大雨中，成龙带着一群人向前奔跑，人群中一个孩子突然摔倒了，所有的人都为之停下，成龙将浑身泥浆的孩子扶起来，一如既往地在雨中奔跑……“真心英雄”的旋律在大雨中荡气回肠，“不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能随随便便成功———我们一直在努力———爱多VCD”。

    一支充满了浪漫和理想的“青年近卫军”从芸芸众生中脱颖而出，一路高歌猛进。

    随着爱多的超常规成长，如何巩固已有的市场份额，寻找新的增长空间成了一个摆在胡志标和他的青年精英们面前的大课题，对此，他们可以说是同样的陌生。于是，沿循着当初横砍猛杀打天下的思路，掺入从营销教材中抄袭下来的市场新理念，再加上妙笔生花般的文字渲染，一个庞大而激动人心的“阳光行动B计划”出笼了。

    爱多公司认为，“阳光行动B计划”，将逐步改变“消费就是支出”的传统观念，实现由消费支出到消费投资的转变，并使其得以增值。在这一经营模式下，消费者将获得更多更长远的实惠，爱多公司也将因此变得更具竞争力。

    这是一份充斥着新名词和新理念的美丽的计划，也是20世纪90年代中国策划人给出的最具雄心的市场策划方案之一。可是，从市场的实际运作来看，“B计划”却是一份根本就不可能实现的计划。

    三、英雄覆灭

    研究爱多案例，往往给人一个这样的感慨：从崛起到覆灭的四年里，爱多与其说是一个企业，倒不如说是一支“战斗突击队”，它从南中国冲决而出，一路啸聚英豪，攻城掠寨，一鸣而为天下知，引得八方诸侯无不侧目噤声。然而，就在一路冲杀、对手纷纷退避的时候，爱多的青年英雄们却荷戟四顾、无所适从了。

    作为一军统帅的胡志标只有一个目标：把爱多做大、做大、再做大。于是，任何能让爱多做大的想法都让他跃跃欲试。那段时间，他最喜欢的事是与一班策划高手彻夜秉烛高谈阔论，一旦有灵光闪现，冒出一个令人叫绝的好点子，他立即当夜部署，派出一彪人马甚至亲往实施。可是，作为一家销售额超过10亿元、员工多达3000余的大型企业如何进行中长远的战略规划，却始终没有被胡志标提到议事日程上，直到覆灭，爱多甚至连一个切合实际的两年规划都没有制订过。爱多有众多的营销策划高手，他们的执行能力都堪称一流，可是如果决策本身是盲目的，那么这些高手的执行能力越强，反倒对企业的伤害越大。一位爱多高级经理曾经颇有感触地谈道：我们就像一彪孤胆挺进的铁骑，看不到上面的天空，只知道自己越跑越快，越杀越远，后面没有人接应，旁边也没有人打气加油，并且完全不知道大本营到底有没有支撑能力……

    1999年3月，爱多危机总爆发。

    这一突发事件的直接导火线是4月7日发表在《羊城晚报》报眼的一则“律师声明”。发难者，竟是当年出资2000元与胡志标各占爱多45%股份（另外10%股份为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有），却始终没有参与爱多任何经营行为的儿时玩伴陈天南。

    胡志标一向以爱多创始人和当家人自居，事实上以他对爱多的贡献之大确实也不应作第二人想，可是放到资本结构上来考虑却不是这么回事了，他只占有爱多45%的股份，当陈天南与益隆村联合起来的时候，他除了愤怒便别无良策。艰苦谈判20天，胡志标被迫让出董事长和总经理的位子，新标王在加冕一年多之后便黯然退位。

    此时的爱多已经成了讨债人和新闻记者的天下。几乎是一夜之间，数十名记者把爱多从屋顶到楼底翻了一个遍，各种探讨“爱多悲剧”的文章频频出现。一向以传媒策划自豪的胡志标万万没有料到，就是那些昨天还站在他面前高唱赞歌的人们，现在又是第一批朝他丢石子的人。那些原本被捂在抽屉里的官司也纷纷冒出了水面，一些讨债企业所在的地方法院纷纷赶来中山东升镇强制执行，珠海法院还一度把爱多的办公楼给查封了。

    5月，中山市政府对爱多公司的初步调查审计结果公布，爱多现有固定资产8000万元，库存物料近2亿元，负债4.15亿元，不计无形资产，公司资不抵债达1.35亿元。7月，爱多与一家最大的债权企业谈判失败。8月，爱多最后一位副总经理出走。12月，中山中级人民法院依法受理东莞宏强电子公司等申请债务人广东爱多破产还债一案，广东爱多进入破产程序。

    就这样，命运再一次以突兀而冷酷的方式给成长中的中国民营企业以致命一击。

    在不长的四年时间里，胡志标在爱多这个品牌里抛进了将近三个亿的广告费，并一度使之成为中国家电业最成功的品牌，其知名度更高达90%。当爱多被宣布破产之后，胡志标并没有放弃努力，而他的整个挣扎过程就是一个四处兜售爱多品牌的过程。

    2000年初，一家新组建的、由胡志标担任“总顾问”的中山爱多公司突然宣布以1000万元的价格从原来的广东爱多公司受让到了爱多商标。2月16日，蓝色火焰一纸诉状将中山爱多推上法庭，就此，引发了一场谁才是爱多主人的大风波。

    4月18日，胡志标突然遭到汕头警方的拘捕，其原因据说是胡志标在与汕头一家原料供应商的合作过程中，因三千多万元贷款的赊欠，向对方出具空头支票，涉嫌商业欺诈。

    志比天高的胡志标平生很少有入眼的英雄，让他倾心折服的企业家有两位，一位是已经作古的遥远的松下幸之助，另一位则是与他同城的近在眼前的乐百氏掌门何伯权。说来这三人有一个共同点，那就是出身都十分的卑下，松下是学徒出身，胡志标以农民自嘲，何伯权则是站柜台的售货员。与激情四射的胡志标相比，年长六岁的何伯权更为谨慎谦逊，更为勤于学习和反省，因此也“活”得更为长久。

 胡志标给人最大的印象是狠。一方面他的市场直觉无人能比，他往往能在最短的时间里用最简捷的方式找到问题的症结所在，具有刺刀见红的经商黑度；另一方面他在竞争激烈的市场中却具有豺狼般的狠劲，他能在一夜之间将DVD的价格腰斩一半，他能在半年之内让竞争对手死伤大半。然而，杀敌一千自损八百，胡志标的失败正是由于他过黑而不厚所致。当合作伙伴纷纷离他而去时，他只有失败的份了。作为一军统帅的胡志标目标只有一个：把爱多做大、做大、再做大。于是，任何能让爱多做大的想法都让他跃跃欲试，而他过大的野心正断送了他自己。

    一、壮志少年

    胡志标出身农民，他没有读过几年书，很早就出来“跑码头”，他对家电有一种天然的爱好，从小就以组装半导体为乐，又不知从哪里弄到一本松下幸之助的自传，梦想着要当“中国的松下”。

    有一天，在广东中山东升镇上的一间小饭馆里，他突然听到了一个消息：有一种叫“数字压缩芯片”的技术正流入中国，用它生产出的播放机叫VCD，用来看盗版碟片比正流行的LD好过百倍，这个东西一定会卖疯。

    就这几句话，在瞬间改变了胡志标的一生。他当即赴香港、跑上海，招兵买马开发VCD。1995年6月，样机开发成功，7月20日，胡志标26岁生日那天，新公司成立。那时张学友的《每天爱你多一点》刚刚登上流行歌曲的排行榜，爱唱卡拉OK的胡志标说，“就是它了，爱多”。10月，“真心实意，爱多VCD”的广告便在当地电视台上像模像样地播出来了，11月，胡志标把火力瞄准了大广州，在“寸土寸金”的《羊城晚报》上，他包了四天的二分之一通栏。第一天，他登了两个字“爱多……”第二天、第三天，还是这两个字，第四天，谜底出来了———“爱多VCD”。也是在这个月，胡志标把他千辛万苦贷到的几百万元钱留下一部分买原材料，剩下的都一股脑儿投进了中央电视台，买下体育新闻前的五秒标版，这也是中央台的第一条VCD广告。

    六个月后，在广东市场刚刚找到一块立足之地，胡志标就买了张中国地图挂在墙上，他要把红旗插遍全中国。

    由于资金的极度缺乏，胡志标卖VCD走的是最“霸道”的一步棋，就是要求所有的经销商都“现款现货，款到发货”，这在别人看来几乎是“不可能的任务”。然而胡志标和他的属下每到一地，就缠住人家谈理想，谈爱多的明天，谈VCD的广阔前景，让大家去看中央台的爱多广告，再加上近乎暴利的批零差价，硬是让一家家比泥鳅还滑的经销商乖乖地拿出预付款来，胡志标在全国一圈跑下来，竟带回了2000万元的集资款。

    胡志标的初战告捷，日后有很多人说是偶然和侥幸，可是细细分析却不尽然。与一般企业谨小慎微、步步为营的阵地战术不同，胡志标首先是看好了VCD市场的广阔前景，然后是先“造势”后“聚气”，以大势逼气，以巨利诱人，得以在最短的时间内一举轰开全国市场，其草莽风格中实在有耐人咀嚼的营销真谛。

    1996年夏天，胡志标攻下上海市场，完成了第一轮全国推广运动。这时，VCD的商品概念已越来越为消费者所接受，一些中小企业纷纷起而进入，他开始考虑起品牌经营的大事。爱多的很多属下日后谈到这位年轻老板时，最为钦佩的一点是，胡志标的市场直觉无人能比，他往往能在最短的时间里用最简捷的方式找到问题的症结所在。说到玄而又玄的品牌战略，胡志标说要快速完成的关键只有两个：一是找最有名的人拍广告；二是找最强势的媒体播出这条广告。

    于是，爱多找到了成龙。成龙开价450万元，几乎是爱多全部的利润。胡志标一咬牙，干了。很快，一条由成龙生龙活虎地表演的广告片拍出来了，广告词也十分简洁干脆：“爱多VCD，好功夫！”

    揣着这条广告片和八千多万元经销商的集资款，这年的11月8日，胡志标走进了中央电视台梅地亚中心，参加那一年的标王之争。在豪杰满堂的群英会上，胡志标是最年轻和最陌生的一张面孔。

    梅地亚当日，爱多以8200万元争得天气预报后的一个五秒标版，夺得电子类第一名，步步高以8012万元紧随其后。尽管当时爱多和步步高的光芒被疯狂了的秦池所掩盖，可是敏锐的人们还是预感到了一个新时代———VCD时代的到来。

    第一次参加投标便高踞电子类第一名，这一新闻使刚过周岁的爱多一跃而跻身国内知名家电品牌的行列。嗅到暴利气息的国内经销商趋之若鹜，纷纷往中山东升镇跑。胡志标认为这是供求角色转变的大好时机，于是提出每个爱多产品的代理商必须交纳300万至1000万元的保证金，其代理地区分成了三类，北京、上海、广州为一类，保证金1000万元；成都、沈阳、南京、杭州等区域中心城市为二类，保证金500万元；其余为三类，保证金300万元。仅此一招，爱多竟“无偿”集得资金两亿元，在别的企业为融资苦苦奔波的时候，胡志标却创造了一个“市场制胜”的经典案例。当然，这种高额保证金的运转是建立在产品持续畅销的前提下的，它的后遗症也是十分明显的。所谓“福兮祸倚”，就如同一家银行，吸纳资金越多，一旦发生挤兑，危机也就越大。爱多日后的覆灭也可以说正是在此时埋下了祸根。

    1997年，爱多的销售额从前一年的两亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电子50强的排行榜上。

 第一，盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。

    第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖垮了整个公司。巨人的主业———电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。

    第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立了董事会，但那是空的。我个人的股份占90%以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。

    第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。从1989年的M-6401桌面排版印刷系统、1990年的M-6402文字处理软件系统，到1993年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，这是当初巨人成就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一“巨人”电脑的生命线，连续两年在业界反应平平，到1996年，“巨人”才推出了M-6407桌面排版系统。“巨人”二次创业的失利与此有很大关系。

 日后人们才知道，当时一篇被巨人广为散发的为保健品“鲨鱼软骨”而作的宣传文案《鲨鱼不患癌》，其署名是美国加利福尼亚大学袁彬博士，而实际上却是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之手。其他的保健品文案甚至病例等等，也大多由名牌高校新闻或中文系的才子才女们杜撰而成。史玉柱想要“请人民作证”的保健品战役的中坚力量其实不是科研人员，而是一些靠想像力和文字功底吃饭的书生。

    市场停滞，而巨人大厦每天都要靠大笔的资金填下去才能继续长起来，多线开战的恶果终于显露出来。在迫不得已的情况下，史玉柱只好走出一步下策之棋，他不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中。这种拆东墙补西墙的做法，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。

    三、军团解体

    1996年9月，耗尽巨人集团精血的巨人大厦完成地下工程，开始浮出地面。也就在这时，巨人集团的财务危机全面爆发了。

    在当时，很多知情的人已经看到了巨人集团的危机。可是谁也没有想到，危机会爆发得那么突然和猛烈。

    从10月开始，位于珠海市香洲工业区第九厂房的巨人集团总部热闹起来，一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子，可是他们看到的却是一片刚刚露出地表的工程，而且越来越多的迹象表明，巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力。这一吓人消息一传十、十传百，像台风一样席卷了珠海市的每一个角落。那些用辛苦赚来的血汗钱买了大厦楼花、原本梦想着赚上一笔的中小债主再也耐不住了。一拨一拨的人群拥进了巨人集团。

    由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶化。种种原本在地下流传的江湖流言迅速地在媒体上被一一放大曝光：

    巨人集团的资产已经被法院查封，总裁史玉柱称已没有资产可被查封了；

    巨人集团总部员工已三个月未发工资，员工到有关部门静坐并申请游行；

    巨人集团一位副总裁及七位分公司经理携巨款潜逃；

    史玉柱沉痛承认在保健品开发上交了上亿元的学费……

    在那些风腥雨恶的日子里，史玉柱一直躲在巨人集团总部四层的总裁办公室里，那是一间300平方米的大办公区，史玉柱将办公室、书房、卧室、会议室、秘书室集于一体，构成了一个封闭的史氏空间。当危机全面爆发的时候，史玉柱就躲在这个孤岛上，拉下所有帷幕，拒绝与任何外界接触，整日在不见一丝阳光的大房子里孤寂地枯坐。

    一向不善交际的史玉柱似乎没有什么知心朋友，即便是在辉煌的鼎盛期，他也不太善于与外界交往。每当要做一次重大决策，他都喜欢把自己关起来，在屋里来回踱步、苦思冥想。久而久之，大办公区的地毯已凹凸不平，显得坑坑洼洼。

    史玉柱把自己在孤岛上关了数十日。就在这些日子里，新闻媒体对巨人事件进行了高密集的轰炸，企业形象支离破碎。可是，史玉柱却始终没有跟媒体、社会进行过哪怕一次认真、知心的对话。他异常平静地对仅有的几位对他和巨人还抱一丝希望的部下说，我们不必主动去找任何一位记者，我们的名声已经这样糟了，坏到了不能再坏的地步，还能怎样？就这样，史玉柱轻易地放弃了最后一次获取同情和救援的机会。

    当时的巨人集团除了巨人大厦没有别的固定资产，公司在全国各地的市场营销还在运转，估计各销售商欠巨人集团的钱有三亿元左右，史玉柱自己估算属于良性债权的至少有1.2亿元。可是由于不久后集团的整体崩盘，就是这1.2亿元绝大多数也没有收回来，在某种意义上，正是史玉柱那种缺乏沟通的个性在关键时刻最终葬送了巨人集团。巨人晚期曾出任常务副总裁的王建曾评价史玉柱说，他最大的缺点是清高，最大的弱项是不善与人交往，最大的局限是零负债理论。

    在这一过程中，庞大的“巨人军团”分崩瓦解。

    巨人解体后，史玉柱一夜之间身无分文，他惶惶然离开珠海这块伤心地，大江南北四处游荡，有一年还去了青藏高原，他突发奇想，去爬珠穆朗玛峰。在6000米处，他和三个同伴在冰川中迷了路，他的氧气也吸完了，天眼看要暗下来，非常恐怖，史玉柱对同伴说，你们走吧，我走不动了。好在同伴不愿丢下他，在50米远的地方找到一条路，总算死里逃生。这次珠峰探险，在史玉柱脑海里留下深刻的印象。下山后，他辗转来到南京，并最终安定下来，决心重新开始。

 黑有余而厚不足，偏左；厚有余而黑不足，偏右；厚太过而黑也太过，冒进；黑不及而厚也不及，消极；厚与黑兼而有之方为正道。

    厚道有余而精明不足的“巨人”史玉柱

    他最大的缺点是清高，为了虚荣不惜投重资建造巨人大厦，失败后居然成立了还债公司，以偿还公司及个人的债务，其经商之义厚令人叹惜。然而，其黑却不足，投资面太广而力度不够，广告铺天盖地而不着边际。更可笑的是零负债理论，可谓是商人中最多情者，由此看来，他是厚有余而黑不足的典型。在某种意义上，正是史玉柱这种个性在关键时刻葬送了巨人集团……

    一、巨人崛起

    1982年，史玉柱以全县第一的成绩考进了浙江大学数学系；1986年，他又考到深圳大学读软科学管理，毕业后被分配到安徽省统计局。可是，已经在深圳的创业氛围中浸泡了三年的史玉柱早已无法忍受内地机关单位的平静和呆板了，仅仅几个月后，他便毅然辞职，又回到了那片狂热而充满机遇的南国土地。

    初到深圳的那几天，他做出了一生中的第一个豪赌决定，他给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告“M-6401：历史性的突破”，惟一的要求是先发广告后付钱。

    13天后，他的银行账号里收到了三笔总共15820元的汇款。两个月后，他赚进了10万元。这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告，四个月后，他成了一个默默发财的年轻的百万富翁。

    1990年1月，史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里，他在计算机前呆了整整150个日日夜夜。这次他拿出来的是M-6402文字处理软件系列产品。当他天昏地暗地走出那间脏乱的学生公寓的时候，他发现家里的所有家具都已不翼而飞，数月未见的妻子不知去向。可是，他却站在了一个新的事业起点上。他从深圳来到珠海，这位身高1.80米、体重不到120斤的瘦长青年给自己的新技术公司起了一个很响亮的名字———“巨人”，他宣布，巨人要成为中国的IBM、东方的巨人。

    时隔一年，巨人已发展成了一家资本金超过一亿元的高科技集团公司。

    从1992年开始，巨人已赫然成为了中国电脑行业的领头军，史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表。

    1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过一亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。可是这年下半年，一个偶然的因素，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。

    这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。

    到1994年初，不知哪位细心人突然想到，“64”这个数字好像不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港的设计单位咨询，一来二去，索性把大厦定在了70层。

    这就是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。在整个国家都处在激进洪流的时候，是没有人会察觉出这一连串的偶然和随意中所蕴含的风险和不妥，没有人看见，危机的导火线从此时开始已经在“咝咝”冒烟了。

    珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼”的标志性建筑，大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到700元，最后再降到350元，几乎成了一个“象征价格”。史玉柱原本打算向银行贷一部分款来启动大厦的动工，可是，他的智囊团却想出了一个当时看来比贷款要好得多的融资办法：卖楼花。

    谁也没有想到，就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦，最终导致了巨人的突然窒息。

    二、风云突变

    1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方16国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大举入境，被称为中国硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。这是一场实力悬殊的较量，以巨人为代表的民族电脑业从一开始就注定了多舛的命运。

    在外有强敌的情况下，创业不久的巨人集团内部出现了管理和体制上的裂痕。史玉柱在一次全体员工大会上便拉响了危机的警钟，他直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患：创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞。这五大隐患，除了“产品和产业单一”这一条之外，其余的直到巨人集团覆灭都没有得到根本性的改观。

    在这次会议上，史玉柱明确提出巨人“二次创业”的总体目标：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。他把新产业的目标确定在保健品和药品产业上。

    当时的保健品行业基本上属于一个培育成熟的市场，在太阳神、飞龙等企业的“广告催肥”下，1994年全国保健品市场的销售总收入达到300亿元，而且没有大的国际品牌参战。史玉柱的企图十分的明显，他希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。这样的方式在许多企业的成长史上屡试不爽，并帮助它们摆脱危机、焕发新生。可是，在这一战略性大转移中，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目；相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。在当时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。

    相反，史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。

    一时间，暴风雨般的广告、新闻炸弹疯狂地倾泻而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大市场，巨人的系列产品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。集团的《巨人报》为了配合战役，印制了大量的宣传单，其最高单期印数竟超过100万份，创造了一个企业报单期印数的吉尼斯纪录。

    如此前所未见的闪电战术，在一开始确实创造出奇迹：十几天时间内，汇总到史玉柱手中的来自全国各市场的订货量就突破了15亿元。

    可是很快———快得让人至今忆起还感到心痛和猝不及防———整体协调作战能力的低下使战场变得混乱起来。两个月后，史玉柱就不得不宣布“停业整顿”。

    1996年初，史玉柱开始从全面出击转为重点战役。他发现减肥市场的潜力巨大，因而决定全力推广减肥食品“巨不肥”，提出要打一场“巨不肥会战”。就这样，从2月开始，以“请人民作证”为推广口号的“巨不肥会战”在全国各大中城市打响，巨人集团的广告再次铺天盖地倾泻到各地媒体上。

 起初，沃顿的出发点就是要使沃尔玛的规模尽可能地扩大，提供最低的价格，销售更多的商品。当他的继承者把方向引到了它合乎逻辑的终点时，他们只不过是追随着沃顿的引领，把目光如此狭隘地集中在获取利润方面，以至于发生了雇佣童工事件，但是后来沃尔玛改正了这一不当的做法。

    沃尔玛是那个社会领域的中心，是顾客在廉价消费选择方向的终极庙宇。它是早期大零售商的承袭者，就像它的前辈们一样，它既促进消费也被消费所推动。

    沃顿的思维方式也在渗透进社会的每个角落。当独立的书商为连锁超级商店让路时，它在那里；当像莎拉·李这样的一个公司宣布它即将关闭或者卖掉在全美大部分工厂而节约资金并把包装食品和消费品承包给海外生产时，它在那里。

    当然，小沃尔玛的概念还可以被看成是公司终于有了选择余地的证明，因为很多城镇都在回避它诱发无计划扩展的标准模式。

    沃顿的思维方式意义非凡———如果一个人的价值观能与山姆·沃顿一致，那么就能走到一起来。

    山姆·沃顿不止一次地指出，一个商店店主的成功完全取决于顾客。一个商店的成功就是要在合情合理合法的前提下实现利润的最大化。对于单独的小镇广场上的小店和有着数千个商店的跨国连锁公司来说，这都是同样适用的。

“我们头一天就走错了方向!”微软的“多元计划”具体设计者西蒙，沉痛又懊恼。

    就在“多元计划”开始失势的1983年，盖茨的老朋友、老搭档艾伦病了。而他身体康复后自立门户，办了一家名为“不对称”的软件公司，收购了波特兰一支篮球队，并大量炒作股票。

    于是，盖茨单人率领微软公司同莲花作战。他眼见“莲花1-2-3"在美国的市场占有率强劲得不可阻挡，于是，他躲开北美，去欧洲寻找市场。

    1983年5月2日，微软欧洲分公司正式开业，9月，推出“多元计划”法文版，紧接着推出了德文版、意文版……当然，这些语言的“多元计划”已不是附在64KB上，而是放在了与“莲花1-2-3”一样强大的功能上。当“莲花1-2-3”1986年也登陆欧洲时，“多元计划”在法国市场的占有率已达90%，在德国也有60%的市场份额。

    然而，在欧洲占据广大地盘并没有平衡盖茨在本国被人击败的气恼心情，因为美国市场毕竟是企业之根，微软不能无根。盖茨从他的几百人的微软队伍中，选出部分人马，发起了直指莲花的攻势，誓死夺回在美国市场的优势。

    在盖茨的观念里，落后就是耻辱。而“知耻近于勇”。数年间，微软就开发出了容量、运算、操作、功能更好于“莲花1-2-3”的软件，将其命名为“超越”。1985年一投放市场，就受到好评，销路很畅。但是，莲花公司也不是停止不前、坐享其成的平凡之辈，它不断改进“莲花1-2-3”，竭力保持先进性和市场的优势地位。微软为争取那些期待“莲花”的顾客转向购买“超越”，1988年5月，宣布在1990年1月31日前购买“超越”的，可以随时退货，并取回全额购货款。这一促销手段实在灵验，当年的7～9月，“超越”的销售增长率达到63%，而莲花只有13%。到1990年，“超越”在市场上彻底打败了“莲花”。

    在与“莲花”进行电子表格软件作战的同时，在文字处理软件方面，微软又与“词星”一争长短。“词星”是美国最早的文字处理软件，是梅克罗公司创建人鲁宾斯坦于1979年推出的，1982年，销售量已达到一百多万套。

    然而，“词星”毕竟是首创之躯，操作起来不尽如人意，删除、储存需同时按动几个键，颇为麻烦。盖茨洞察“词星”的弱点，布置属下开发新一代文字处理软件，并将这种软件命名为“微软词”。“微软词”比“词星”的新颖之处，是可以显示粗体字、画底线、附注、意大利字体，删除的文字可以暂放在“废纸篓”中，万一要复原还可捡回来。它还能够在激光打印机上打印出各种精美字体的文字。

    除了新颖性，微软的另一高招是有意让“微软词”兼容“词星”，用户在“微软词”上可以读取“词星”的文件，这样就可争取“词星”的用户转变为“微软词”的用户。

    但是，开发新型文字处理软件的，绝不是微软一家，许多家公司推出的“苹果作家”、“Pfs作家”、“词极品”等等软件，已先于“微软词”上市。1985年“微软词”的功能多，但用户评价难于操作。盖茨接受了批评，改进了“微软词”。到1990年，在众多强手竞争中，抢到了销售量第一名。

    这样，在20世纪80年代，在比尔·盖茨“落后就是耻辱”的经营理念指导下，后起与后进的微软争到了磁盘操作系统、电子表格软件和文字处理软件三大软件的市场主导地位，所有的软件公司只能望其项背。

    追求利润最大化

    “谦受益，满招损。”只有认真吸取别人的经验教训，才能保证自己的事业顺利发展。我们从沃尔玛的经验中可以得出非常有价值的经营智慧。

    沃尔玛有着悠久的成功史。它是美国第一家杂货连锁商店，也是目前最大的杂货连锁商店。20世纪60年代初期，随着折扣商店的日趋流行，设立一个经营折扣销售的沃尔玛子公司确是一个明智之举，可是到了1982年，沃尔玛对这种耗资巨大的折扣经营彻底失望了。它何以败得那么惨呢？

    弗兰克·W·沃尔玛早在19世纪70年代内战结束时，就萌发了一个令人兴奋的念头：创建一个售价单一的零售商店。当时，他是纽约的一个零售店的职员，在那里，他也曾帮助设立了“五美元柜台”。这一柜台经营的成功使他更加确信，经营一个五美元商店照样能生意兴隆。

    1879年，他在纽约的由提卡城开设了一家开创性的商店，先是销售五美分的火铲。但由于地点选择不当，不到四个月，企业就倒闭了。然而，沃尔玛又毫不迟疑地在宾夕法尼亚州的兰卡斯特开设了另一家同样的商店，头一天下来就小有成功，他又开始筹划着创办新的商店。

    只经营五美元商品似乎有些局限。一年后，他又增添了一个十美元的产品系列，此后，一直持续了52年。这种以固定的低价格提供各种商品公开陈列的经营思想，逐渐被一些早期商人所采纳和接受。由于在当时大多数零售商店都是不加修饰的，商品都是放在高高的货架上或柜台底下，只有当顾客提出购买商品的要求时，才将商品拿出来。

    沃尔玛不断地开办新商店，也兼并或购买其他一些小型连锁店。1909年，他又在英格兰的利物浦开设了一家商店，五年内，他在英格兰开设了44家商店，到1955年折扣之风开始盛行时，沃尔玛已有2064家商店，销售额达八亿美元左右；克莱斯基有673家商店，销售额达3.5亿美元；W·T·格兰特有572家商店，销售额达3.5亿美元。到1974年，沃尔玛公司已成为一个拥有2058家杂货商店、283家伍尔科商店、1481家鞋店和266家富豪商店的巨型联合企业。1973年，销售额达37亿美元，比十年前增加了两倍，但利润只有十年前的一半。与其他大零售相比，沃尔玛的利润太低了，其市场地位受到了某种程度的威胁。

    沃尔玛的利润率太低了，以致收回的资金难以满足扩张的需要。20世纪70年代中期，沃尔玛的经营额继续上升，但利润率一直没有提高，不久公司销售额下降。设在国外(特别是英国)的子公司也存在类似的问题，即销售上升，利润下降。也正是在这个时候，竞争者凯玛特却攀登了一个又一个的销售和利润高峰，这使得沃尔玛商店进入了一个困难时期，而其根源则是由于扩张过于迅猛，发展太快，而使效率降低的缘故。

    其实，企业的本质就是最大限度地创造利润，从某种角度讲，它应该是一台赚钱的机器，更准确一点儿说，它应该是一台知道赚什么钱的机器。沃顿认为，沃尔玛应该是一台知道怎样赚钱的机器，企业要想获得发展就必须合理地使利润最大化。

    这个公司的历史，尤其是自从沃顿去世以后，提供了足够的证据，证明了沃尔玛像任何公司一样，只不过是一台机器，一个不属于道德范畴的产物，它只有一个必须履行的责任：追逐利润。但是那些利润应该是正当取得的，公司必须遵循社会所建立的法律法规。

    一个公司的创始人可以凭借某种远景的召唤或者人格的力量，表现出一种强烈反对公司架构的行为。但是，要是哪怕只是部分地把这些与公司的首要目标———赚取利润———相冲突的远景或者那些价值观制度化，看起来也是非常艰难的。从沃顿的情况看来，沃尔玛好像理想地反映了他的最终意图，即创造一个独一无二的、能永久存在的零售机器。

古青记的一家“划子”天德封洗房，由于当时重庆鬃价每担跌到五百多元，欠了古青记一万多元，无力偿还。这家“划子”也是有门路、有经验的往来户，古耕虞不肯为了一万多元钱轻易抛弃它。于是，他把那家洗房的老板找来，明明白白地告诉对方：“猪鬃行情是看涨的。趁现在价低，我再放账给你，你马上购进一万担生鬃，替我加工成熟鬃，我可照现在行情每担高100元，以620元的价钱买进。”那位洗房老板听了古耕虞这番话之后惊喜莫名。他万万想不到古耕虞不但不向他逼债，反而肯出这样高的价钱来收购他的猪鬃。于是，他也明明白白告诉古耕虞：“说老实话，除非赖债，我是还不出这笔钱的，但现在你救了我。我算了算，这样我不但能还清欠你的账，而且能赚些钱。”如果按当时的行情来说，古耕虞确实是用自己的钱来还别人欠自己的债。但是这笔人情送得很值得，因为行情看涨是事实，他无非在涨价之前多购一批猪鬃，同时用另一方式收回他明知不这样就无法收回的债权，而重要的是他略施小惠，用这个方式，既收购了猪鬃，也收买了以后会诚诚恳恳替他效命的往来户。

    古耕虞常常爱引用四川生意人的一些老话，其中有一句是“人情送匹马，买卖不让针”。在人情上，他确确实实送了“一匹马”，尤其是当对方正处于困境之间，而在做生意上，他也确确实实没有让出“一根针”。如果当时他不送“马”，那么，他放出去的账，也许连根“针”都捞不出来，更谈不上别人以后继续替他效力赚钱了。

    勇争第一，才能永葆活力

    沃尔玛为什么能够保持持续的发展势头？山姆·沃顿引领大家通过了解沃尔玛在20世纪90年代的发展历程，深刻地理解了沃尔玛永葆活力的原因。那就是不断发扬“勇争第一”的精神。

    1990年8月，沃尔玛到达美国西海岸———全美人口最多的加利福尼亚州，在位居洛杉矶以北100公里的兰开斯特开了第一店，该城4.4万人口。新店面积达1万平方米，是沃尔玛开在人口较多的城市的典型新店，第二年在洛杉矶以北偏西约五百公里的波特维尔建了一个配送中心，这意味着沃尔玛将在洛杉矶以北到旧金山湾以南整个加州中部地区大量建新店。实际上，1990年一年内，公司就在加州开了六家新店。1991年10月，沃尔玛在美国东北地区的第一家折扣百货店同时开业，位置选在宾夕法尼亚州的约克城。沃尔玛在20世纪90年代初向整个东北地区渗透，分别在每州开几家折扣百货店和批发仓库店，并在新英格兰某地设一个配送中心。

    沃尔玛在1990年真正成为全国性连锁公司，这一年沃尔玛扩展进六个新州，分店总数达到一千七百余家。1991年初，沃尔玛终于超过了百年老店西尔斯，实现了全美零售第一的宿愿。该年，沃尔玛的销售额326亿美元，比上年增长26%。沃尔玛还是全美最赚钱的和效率最高的零售公司。该年净收入13亿美元，较上年增加20%

    1991年底，沃尔玛开始了向国际市场扩展，全年共建海外分店十家。1992年度，沃尔玛的销售收入较上年又增长35%，达到493亿美元；净收入增长25%，达16亿美元。1996年沃尔玛销售额已达936亿美元，分店数包括1995家沃尔玛折扣百货店、433家山姆俱乐部、239家超级中心和276个海外分店，总计2943家分店，分布在全美50个州和美国以外的七个国家。全公司共有员工67.5万人，净收入27.4亿美元。在零售业，无论销售额还是净利润均位居全美第一和世界第一，这是1996年。在公司1996年度报告中有这样一些有趣的数字：

    1.每周约有顾客6000万人次光顾沃尔玛的商店。

    2.每年平均每位美国男人、妇女或儿童在沃尔玛的商店里购物360美元。

    3.每年，沃尔玛总计销售255万辆自行车。

    4.沃尔玛店和山姆俱乐部每平方米的年销售额为3304美元，每店平均营业面积8500平方米，总营业面积约2500万平方米，美国居民人均0.1平方米。1998年中，沃尔玛1997年的销售业绩以1193亿美元跃居全球第8大公司，是前30强中惟一的零售公司。其他大公司的销售收入虽位居前10位，利润却都十分有限，仅为两三亿美元，沃尔玛年利润却达到了35.26亿美元。

    沃尔玛在1998年上半年为止，按其市场价值是全美第7大公司，全球第9大公司；按销售收入是全美第4大公司，全球第8大公司；同时，还是全球最赚钱的10大公司之一。此时的沃尔玛，资产价值已达455亿美元。

    在1999年《财富》500强企业排行榜上，沃尔玛再次以1392亿美元的销售业绩跃居为全球第4大公司，是前50强中惟一的零售公司。公司现在全美有1870家折扣百货店、564家超级购物中心、451家山姆俱乐部，另外在海外有46家山姆俱乐部、158家超级购物中心、154家折扣百货店和358家其他商店，总计约3600家分店。

    这就是沃尔玛，全美也是全球零售第一的沃尔玛。沃尔玛传奇式的发展经历，即使在以创业为荣、视实现美国梦为人生目标的美国人中也引起了震动和关注。沃尔玛的成功经历为广大年轻的创业者解释了它得以成功的原因。

    落后就是耻辱

    比尔·盖茨有一则著名的格言：“落后就是耻辱。”这是从微软的发展历程中总结出来的一句话。

    毫无疑问，最早微软的成功是站在巨人的肩膀上的，但发展后的微软终于知道，搭在巨人的车上并不都是好处，因为微软的“多元计划”就曾经因IBM的短视而落于人后。

    当时盖茨提出的“多元计划”是与“维赛计算”相竞争的应用软件。“维赛计算”是维赛软件公司首创的电子表格应用软件。它把企业统计数据和会计账本搬上屏幕，在屏幕表格中，只要填上相应的文字和数字，微机就会自动运算。尽管企业管理千差万别，“维赛计算”都可使计算者得到本企业的准确结果。“维赛计算”软件1980年放在苹果Ⅱ型微机上运行，颇受工商界人士的欢迎。

    由于盖茨在应用软件开发上绝不想落后于人，所以他指示微软的程序设计师西蒙来主导开发超过“维赛计算”功能的电子表格软件。西蒙设计的软件就名之曰“多元计划”，它的两个特色是绝对优于“维赛计算”的。

    一个是他们设立了有选择功能的“菜单”，一个是可以将几个个别的表格汇总计算。

    在这种情况下，微软公司本打算在大容量功能上放开手脚来设计“多元计划”电子表格软件的，但是由于和IBM有约在先，自1981年后，微软在经营项目上必须优先与IBM合作，盖茨于是将“多元计划”方案拿去与IBM讨论。但IBM正在大力推销只有64KB内存的机种，急于为这种电脑配备应用软件，就将“多元计划”纳入64KB限度内运行，因而使微软的这一软件功能大受束缚。不过几年，“多元计划”被“莲花1-2-3”超过，失去了技术上的优势。

    要知道，莲花软件公司是一个比微软后起的公司，但是当“多元计划”只能在功能有限的64KB微机上运行的时候，它推出了可以在256KB机上运行的“莲花1-2-3”，功能强劲，运算速度快，而且配备有文件管理工具。而特别使盖茨气愤的是，“莲花1-2-3”电子表格竟然是在IBM制造的更强的微机上运行的。莲花，成了插在“蓝色巨人”头上的一朵艳丽之花。几年间，“莲花，1-2-3”的发展速度一直超前，IBM因而确立了它在IBMPC电脑上正统电子表格软件的地位。1984年，莲花公司一跃成为全美国最大的软件公司，营业额达到1.75亿美元，超过微软的1.25亿美元。到1986年，“莲花1-2-3”销售75万套，而“多元计划”是27.万套，相差三倍多。到1987年，“多元计划”在美国市场的占有率，被“莲花”挤得只剩6%，而“维赛计算”的维赛公司1985年就被莲花挤得破了产。

航运一停，债主立即蜂拥而来，虞洽卿却显得不慌不忙，兵来将挡，水来土掩。遇到老实的债主上门，他总是赔尽笑脸，满嘴客套，请求宽限几日，有时也开个空头支票应付一阵。若对方上门纠缠，死活不肯走，他就一头钻进租界内，“小躲进戏园，大躲泡澡堂”，有时甚至十天半月不露面，让债主无可奈何。遇上大债主上门，他干脆一不做二不休，既不逃也不躲，没等债主坐下，就大声问儿子，谁谁家的款子备齐没有？儿子回答没有，虞洽卿马上显出勃然大怒的样子，破口大骂：“我早就告诫你们，做生意要讲信誉，贷了人家的款岂能一拖再拖？”父子两人戏演得十分精彩，甚至装作要大打出手，弄得债主赶紧充当调停人，自愿要求延期。

    直到1937年抗日战争爆发时，73岁的虞洽卿还是欠下了一身债。最头痛的是英国汇丰银行的48000英镑的贷款即将到期，洋人的债不好赖，虞洽卿抱着侥幸的心理，亲自到香港拜会汇丰银行的大班史蒂芬，直接摊牌说，三北已无力偿还所欠贵行债务，现在只有两个办法：一是三北根据破产法宣布破产，然后据现有资产比价偿还债务；二是将48000英镑贷款给予延期数年。史蒂芬认为破产偿还，银行不仅得不到利息，甚至连本金也要赔进去，延期偿还尚有一线希望，同时他认定抗日战争不会马上结束，海外运输尚有可为，因此他不仅答应虞洽卿延期偿还贷款，还给三北公司增贷五万英镑贷款。

    虞洽卿用这五万英镑贷款，向挪威华伦洋行订购三艘海轮，以华伦洋行代理的名义，悬挂挪威旗帜，行驶于南洋、香港之间。善于投机的他还与意大利商人泰来那齐共同组成有八艘轮船的中意轮船公司。

    中意轮船公司的船只一律挂意大利旗帜，意大利与日本是同盟国，所以他的船只在南洋、上海之间畅通无阻，日军不加检查。在那个时期，虞洽卿可谓独霸外洋海运，短短几年中，获利上亿元。借债再次使虞洽卿发家致富。

    人情送匹马，买卖不让针

    商人有个处世哲学，那就是“见菩萨就烧香”。而古耕虞更有一个高招，叫做“捧红更捧黑”。菩萨“红”时，你去烧香叩头，他不在乎，因为向他叩头烧香的人有的是，他甚至顾不上看你一眼。但一旦“黑”了，吃了败仗，下了台，你问冷暖于他落难之时。他下台时，你不过请他一席酒，送点儿钱，即使他以后不再走运，花费也有限；而如果他东山再起，又交鸿运，他就会记住你，必要时会帮你大忙。花的是小钱，占的是大便宜，这就是“捧红更捧黑”的妙处。

    古耕虞把这种哲学更向前发展了一步。他依旧不同军阀合伙做生意，但在军阀们自己做生意时，却主动去帮助他们多赚钱。当时，各路军阀割据一方，四川农村养猪很多，军阀们都在自己的“防区”内将猪鬃集中到大城市加工，这一般是在当年的春夏间。这个时期货多，因而国内国外的鬃价一般是下跌的；到了秋冬，猪鬃缺货了，价格才又回涨。这形成了一定的规律，至今不变。而这些军阀们不懂市场规律，往往猪鬃一到手，年初就要出售。这时古耕虞就劝他们暂时不要卖，如果急需钱用，可以用猪鬃作抵押向他借款。军阀们对此当然是乐意的，而他们“防区”的猪鬃也就成了古耕虞的囊中之物。他等于不出一文钱的投资，借大大小小的军阀势力，在他们的“防区”开了一家家“猪鬃银行”，军阀们一个个当了他的义务经理。他给军阀一点儿好处，而自己得了更大的好处。既讨好了这些军阀，又垄断了他们的猪鬃。有一次，有人问他，你每年收购了那么多的猪鬃，照理应该向银行钱庄借很多钱，但为什么付的利息那么少？他笑着说：“我借的是军阀们替我存的无息贷款。”

    古耕虞发家的一件关键性的大事，是摆脱上海和伦敦的英国中间商，把猪鬃直接输美，进而垄断了重庆的猪鬃出口。这在中国民族资本主义的发展史上，可说是一个奇迹。

    1927年～1928年间，有两个美国商人代表美国最大的猪鬃进口商———孔公司到了重庆。他们名义上是来考察重庆猪鬃生产和出口情况的，但实际使命是会见当时已经在美国市场上有了声誉的虎牌猪鬃的主人。过去，孔公司是通过伦敦的英国中间商进口虎牌猪鬃的，他们想摆脱英国中间商，但怕上海和伦敦的英商从中阻挠，所以事先对这个使命秘而不宣。到了重庆，他们先去找当时四川省建设厅长何北衡。何北衡知道了他们的真实来意，亲自出面请这两个美国人到他在曾家岩的公馆里吃饭，又约来了古耕虞。宴会上见了面，两位美国客人没有想到这只红色老虎的主人这样年轻，英语说得那么流利，特别是对重庆猪鬃的生产、经营和出口情况，谈起来如数家珍。于是很快就与古耕虞商妥了密约，孔公司不再从伦敦市场购进猪鬃，古青记也不再把自己的猪鬃交给上海的洋行。双方直接交易，避免了上海洋行和伦敦中间商的双重利润。古耕虞的利润当然是滚滚而来。

    当时，美国人不敢过分冒犯英商的利益。因此，这个猪鬃的“婚礼”只好秘密进行，双方都害怕上海－伦敦的英商从中破坏。开始时，古青记装运到美国的虎牌猪鬃不用自己的标志，装船人也不用古青记的名义，以避开上海的英国洋行的耳目，它只以一部分猪鬃直接输美，把另一部分来应付上海的英国洋行，然后才逐渐增大直接输美的数量，以至最后全部丢开上海、伦敦的中间商。

    这样，美国的猪鬃大部分直接从中国进口，并被虎牌所独占了。到了这个时候，不但重庆，而且全国山货同业都无法同古青记竞争，甚至在抗日战争期间，国民党的官僚资本以抗战为名，对猪鬃实行统购统销，也不得不与之“合作”。

    古青记与孔公司的“婚礼”，使得双方都成了大王。一个中国的猪鬃大王———管出口；一个美国的猪鬃大王———管进口。用古耕虞自己的话：成了一个很大的国际性垄断组合。

    20世纪20年代末期，重庆约有几十家鬃商，但到了1934年，大鱼吃小鱼的结果，除古青记外，只剩下鼎瑞、祥记、和祥三家。而且这三家也眼看无法再维持下去，于是古耕虞就与他们达成协议，由古青记经营重庆出口猪鬃的70％，剩余的30％由这三家各分10％。其中和祥，由古耕虞出资维持，兼任经理，实际留下的只有两家。到1934年为止，四川的猪鬃出口业几乎是古耕虞的天下了。

    古耕虞留下这三家而不把他们统统吃光，其用意之深、见识之远，后来在事实中得到了证明。他说：“必须留有余地，否则会成为同业的怨府，说我古耕虞把别人的饭碗都抢光了”；“更重要的，这三家能够到那时而没倒闭，其中必有人才。这一定要把这些人才留住。如果统统吃光，这三家的人才就会散伙。万一日后有个三长两短，或者有预料不到的变故，没有帮手，靠古青记一家，本事再大也支撑不了一个真正的大局面。”

    古耕虞常说：“不让人赚钱的买卖人，不是好买卖人。”这也许是他做生意的一句格言。他认为，一个人在社会上活动，总要有伙伴、有帮手、有朋友。你照顾了朋友的利益，实际上也就在照顾自己的利益：“同人往来，事先一定要好好算计，如何使自己能获得最大的收益。但无论怎样算来算去，一定要算得对方也能赚钱，不能叫他亏本。算得他亏本，下次他就不敢再同你打交道了。所以生意人绝对不能精明过了头。如果说商人的‘真理’是赚钱，那么精明过了头，这个真理同样会变成谬误。你到处叫人家吃亏，就会到处都是你的冤家。到处打碎别人的饭碗，最后必然会把自己的饭碗也打碎。”

为人办事坚持己见，但又不独断专行，那种把落后当作耻辱，当断就断、勇争第一的人，才能在商场中立于不败之地。

    行事办事，坚持己见

    做生意经商一个最重要的因素就是要有自己的主见。纵观那些成功的商人和企业家，大多能够按照自己的正确意见行事，并坚持不懈直到取得成功。松下幸之助的成功也不例外，而这完全得益于他在青少年时自己打工的经历。

    那时，年轻的松下幸之助从火盆店转到脚踏车店，已工作了七年。到了这个时期，松下幸之助已经有判断力了。在老板的教导或挨骂中，逐渐习得做生意的知识。到了晚上就看杂志。这种书都描写些人情世故，对于如何做人很有帮助。

    就在这个时候发生了一件事。一位地位居于领班与学徒间的店员，犯下一项错误。他把店里的东西偷偷变卖，把钱拿来自己花用。他是个非常聪明的人，对店里帮助不少，又是第一次犯错。老板决定训诫一番之后，放他一马。老板诚恳地说：“做这种事真要不得，不过你还年轻，所以，我原谅你这一次，以后绝对不可以再做出这种事，工作要诚实。”“我知道错了。”年轻人也真心悔过。老板看到他确实后悔，打算这件事就这样算了。可是，年幼的松下看不惯这样的处理方法，他对老板说：“这种处置方式令我非常遗憾。老板这么做，当然可以。不过，我要辞职，因为我不愿意和做过这种事情的人一起工作。”“快别这么说。”“不，无论如何我都不能同意。我认为这个店今后还要做更大的努力，可是若只因某人对店里很有用处，老板就以温情主义对待他，我认为不会有好结果。老板既然决定这样做，就让我辞职吧。”老板没有办法，最后终于把那个人开除，后来这家脚踏车店发展得很好，成了当地的名店。这种话作为学徒的松下幸之助该不该说，当然还有商榷的余地。可是他的这种嫉恶如仇的性格以及坚持不懈的精神，都为其今后的成功打下了基础。正如松下幸之助自己所总结的那样：

    “现在回想起来，我当时的态度的确有点儿过分。但当时我有这种精神，同时也有实践的力量，表示我很年轻。这完全是按照自己的意思所做的事。”

    “如此看来，能依照自己的意志做事，只有十分之一的机会，其他十分之九都是冥冥之中已经决定了的。”

    企业决策，当断就断

    企业决策是指为达到一定目标，对制定或选择行动方案和对临时出现的特定问题经过反复考虑后做出“拍板”决定的一种领导行为。在激烈多变的商战中，企业家不允许有许多的优柔寡断，需要的是果断地对一个又一个面临的紧迫问题做出决策决断。正如松下幸之助指出的那样，商家不能贻误战机，贻误战机就意味着利润的流失、客户的减少，甚至是生意场上遭受灭顶之灾。而松下幸之助自己在电脑投资计划上的突然撤退就表明了他对市场的敏感与白热化竞争中头脑的冷静，可作为企业家决策的一个重要样板。

    1964年，松下公司突然宣布放弃发展大型电脑的计划，开始确实令众人迷惑不解。因为这时的松下公司已花掉五年时间，投入了十几亿资金进行研究开发，眼看就要收获了，为何要放弃不干呢？原来，松下发现，电脑市场的竞争日趋白热化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，他毅然决然做出退出争夺电脑市场的决策，这实在是一次清醒冷静思考后的勇敢大撤退。

    在激烈的商战中，有许多情况真假难辨，不知后果如何，这时，要做出一项正确的决策，除了商人的魄力，还要靠进行实事求是地科学预测和分析，而离开这一点，就是“盲目”，就是“冒险”。

    融资借款，巧渡难关

    在旧中国的航运史上，像虞洽卿经营的“三北”公司这样发展规模之大、速度之快的民营企业是极罕见的，然而这一切多赖虞洽卿善于借款的本事。

    多年来游荡商场、熟谙世故的虞洽卿自有一套借款的妙法。他总是先购进一批廉价的破旧轮船，挂牌成立数个小航运公司，然后以这些小公司的名义分别向银行借款，款一到手，便用于解自己之难。1919年五四运动后，他利用中国人抵制日货的机会，低价购买日轮，为此他先组织了一个兴宁公司，以该公司的名义向北洋政府借款，买进了“兴宁轮”为自己狠赚了一笔。

    虞洽卿借款总是钻空觅缝，从不肯放过任何一个机会。1919年2月，北京政府代表朱启钤，南方政府代表唐绍仪、岑春煊在上海举行南北议和。

    这本是政界之事，可虞洽卿却盯上了北方财政次长李思浩。虞与李本是同乡，关系不错，可虞偏不愿自己开口去借钱，而是让自己的密友陈昆初出面。陈昆初星夜登门造访李思浩，故作十分诚恳地为李献计献策。陈对李说：如今南北双方对峙，势不两立，要想谋取和平，必定要取消一方政府，因此这次上海议和十分关键。为了压倒南方，北方代表团应该先声夺人、广造舆论，取得各地尤其是上海有声望的知名人士的支持。

    李思浩觉得很有道理，便请陈昆初指点一二。陈昆初见李思浩心已动，时机成熟，便开始大谈虞洽卿在上海商界颇有名望，举足轻重，尤其在租界有极大势力，如果请他出面，一定会得到上海各界的普遍响应。李思浩十分相信，便请陈昆初帮忙与虞洽卿联络。陈昆初故作为难地说，虞洽卿因商务上资金一时难以周转，恐怕一时无暇来顾及此事，如能帮他介绍交通银行总经理钱新之贷款30万元，帮虞洽卿解除后顾之忧，他自然会为北方政府全力奔走。李思浩见话已出口，不好推辞，只有答应下来。

    就这样，虞洽卿略施小计，便轻而易举地从交通银行提走了30万元借款。其谋划之精细，运筹之微妙，使不少商界老手也只能望其项背、自叹不如。

    后来，由于投资固定资产过多，虞洽卿的三北公司出现严重的资金周转失灵，虞洽卿再次施展他的借债手腕筹措资金。由于当时银行贷款条例规定，凡企业购买轮船用于航运业，银行将给一定的资金援助，只须先付三成定金，余款可以在六个月内还清。也就是说，购买一艘船，可以向银行抵押后获得船价一成的款项，付去船价三成的定金，将有四成的现款余额，这不失为一种短期的借款方式，就这样虞洽卿越穷越买船，反而帮自己渡过了难关。

    1926年以后，帝国主义的大批商船来华，形成了船多货少的局面，加之军阀混战，商业停顿，三北公司的轮船又多是旧船改装而成，质量、服务、速度都远远无法同外船竞争，因而被迫停航。

因此人际关系是自立开业者重要的课题，生意能否成功，人际关系的好坏，很可能是决定的关键。

    那么如何建立人际关系呢？敢于和人接触，当然是最基本的，但并不是只要能说善道就够了，最重要的是要在朋友之间，在此后所交往的人之间，在所有认识的人之间，建立一个“信用可靠”的印象。

    如前面所叮咛的：“信者得赚。”不但要让朋友信任你，而且要让客户依赖你。

    在这方面，李嘉诚先生就做的很好。李先生深知与人为信、与人合作的重要性，他常对别人讲：“要照顾对方的利益，这样人家才愿与你合作，并希望下一次合作。”追随李嘉诚二十多年的洪小莲，谈到李嘉诚的合作风格时说：“凡与李先生合作过的人，哪个不是赚得盘满钵满!”

    香港广告界著名人士林燕妮对此更有深切体会。她曾主持广告公司，而与长实有业务往来。广告市场是买方市场，只有广告商有求于客户，而客户丝毫不用担心有广告无人做。这样，自然会滋长客户尤其是像长实这样的大客户颐指气使、盛气凌人的气焰。

    林燕妮回忆道：“头一遭去华人行的长江总部商谈，李嘉诚十分客气，预先派了穿长江制服的男服务员在地下电梯门口等我们，招呼我们上去。

    ”电梯上不了顶楼，踏进了长江大厦办公厅，更换了个穿着制服的服务员陪着我们拾级步上顶楼，李先生在那儿等我们。

    “那天下雨，我的一身雨水湿淋淋的，李先生见了，便帮我脱下外衣，他亲手接过，亲手替我挂上，不劳服务员之手。”

    双方做了第一单广告业务后，彼此信任，李嘉诚便减少参与广告事宜，由洪小莲出面商谈下一步的售楼广告。

    “有时开会，李先生偶尔会探头进来，客气地说：‘不要烦人太多呀!’”

    “我们当然说：‘愈烦得多愈好啦，不烦我们的话，不是没生意做？’……”

    加拿大名记者JohnDemont对李嘉诚的为人赞叹不已：

    “李嘉诚这个人不简单。如果有摄影师想为他造型摄像，他是乐于听任摆布的。他会把手放在大地球模型上，侧身向前摆个姿势……”

    李嘉诚的“与人为善”，更多的是他所受的传统文化的熏陶，以及父母对他的谆谆教诲。而重要的是，李嘉诚将他与人为善的哲学真正落实下来，并坚持下来了。

    作为商人，善于广结人缘、树立可靠信用的一个妙招是“夹着尾巴做人”。

    什么是夹着尾巴做人呢？就是要以一种谦虚和合作的态度去与人打交道，谈生意也是一样。正如李嘉诚自己公布的生意秘诀一样：“最简单地讲，人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做。一个人最要紧的是，要有中国人的勤劳、节俭的美德。最要紧的是节省你自己，对人却要慷慨，这是我的想法。顾信用，够朋友，这么多年来，差不多到今天为止，任何一个国家的人，任何一个不同省份的中国人，跟我做伙伴的，合作之后都能成为好朋友，从来没有一件事闹过不开心，这一点是我引以为荣的事。”

 以德报怨不仅用在政治方面，也可以延伸到我们生活的每一个角落。这是一个很普通的商业事件，有一个顾客欠了迪特毛料公司15元美金。一天，这位顾客愤怒地冲进迪特先生的办公室，说他不但不付这笔钱，而且一辈子再也不花一分钱购买迪特公司的东西。迪特先生让他耐心地说了个痛快，然后对他说：“我要谢谢你到芝加哥来告诉我这件事，你帮了我一个大忙，因为如果我们的信托部门打扰了你，他们就可能也打扰了别的好顾客，那就太不幸了。相信我，我比你更想听到你所告诉我们的话。”

    这个顾客做梦也没有想到会听到这些话。迪特先生还要他放心，告诉他说：“我们会把这笔账一笔勾销的。你是一位非常细心的人，只要有一份账目要管，而我们的职员则要照顾好几千个账目。比起来他们来，你不太可能出错。既然你不能再向我们买毛料，我就向你推荐一些其他的毛料公司。”

    结果，这个顾客又签下了一笔比以往都大的订单。他的儿子出世后，他给起名为迪特。后来他一直是迪特公司的朋友和顾客，直到去世为止。

    处处留心，以寻商机

    俗语说，“处处留心皆学问”，这句话在商场上也非常实用。旅馆大王威尔逊童年的经历证明，只要你处处留心，自然就会发现潜在的商机，也自然会看出什么生意能赚钱。这种把握商场机会的本领，是只能意会、无法言传的。威尔逊所以能在商场上飞黄腾达，完全得力于这种“处处留心”的精神。

    就拿他决定造房子、买公寓的生意来说，看起来好像非常偶然，实际上他留心观察很久了。

    由于他买房子时跟经营房地产的人和营造商时有接触，使他领会到盖房子是一项很有发展前途的生意。

    当初，威尔逊本人并不赞成用钱买房子，他认为那样会变成“死钱”，要用的时候很不方便。但他母亲的想法较实在，觉得买房子是万无一失的存钱方式。

    威尔逊拗不过他母亲的意思，只好去找经营房地产的人谈谈。这一谈，使他的生活进入了另一个境界。

    当时有一个叫艾伦斯的房地产经纪人，是孟斐斯市有名的能说善道的人物。当他知道威尔逊的来意之后，很爽快地说：“买房子没有问题，要多少有多少，不过，”他顿了一下，用他那对灵活而带笑意的眼睛把威尔逊上下打量一遍，接着道，“不过，我得先弄清楚，你买房子的目的是什么？是自己住？是买来做生意？还是想买来当储蓄？”

    这道问题，使威尔逊的好奇心滋生了，因为他以前并不知道买房子还这么讲究。

    “这几种房子有什么区别？”他问。

    “区别可大了!”艾伦斯说。接着他便把买自己住的房子需要考虑些什么条件，做店铺用的房子应注意的事项，以及什么样的房子增值较快，可以买来作为储蓄等，详详细细地都告诉了他。

    对威尔逊来说，艾伦斯这次对他说的话，等于给他上了最宝贵的一课，对于他一生的影响甚为深远。假如他不是由此开始做房子买卖生意，他对土地价值的判断就决不会有后来那样精确。在全球开设的一千四百多家“假日旅馆”，全是由他亲自勘定地点。结果证明，每一家的位置都非常适当。

    威尔逊把选择地皮比作“在复活节找金蛋”，而他将近二十年来，曾找到无数的金蛋，几乎没有一次是落空的。这就证明了他的成功并不像人们所说的“全凭侥幸”。早在威尔逊开始建立“假日旅馆”的事业之前，他就有一个远大的理想，而他朝着这个理想进行了艰苦的奋斗。

    毫无疑问，他会拥有那么多金蛋，是因为他从艾伦斯处找到一只会下金蛋的“天鹅”。换言之，由于他从事营造生意，使他练就一对敏锐的眼睛，能够比别人先一步看出来，在什么地方买下来可以赚大钱。

    做生意除了要“处处留心”，善于寻找商机外，还要懂得运用“水涨船高”之术，开掘出新的商机来。

    善结人缘，财源广进

    俗话说“广撒网才能多捕鱼”，商界也常言：“一流人才最注重人缘。”又说：“擦肩而过也有前世姻缘。”说明商界中最重人际关系。

    “一流人才最注重人缘”，其实这句话的反面应该说：“最注重人缘的人，才能成一流人才。”

    确实，人缘是很微妙的东西。我们在世间的一举一动，所接触的大人物或小人物都很可能变成日后成败的因素。而世间，密密麻麻地结着人缘的网，我们每一个人都生活在一个个的网目之中，攀缘着网丝可以和许多人拉上关系。假如我们能和这么多人建立良好的人际关系，使他们成为在事业上帮助你的朋友，在生意上照顾你的顾客，我相信你的生意一定非常成功。

    因此，你结的网丝越多、越坚固，就等于你有一个无形的巨大的财产。不用说，以此为资本，不管在买卖上或金融上都将为你开拓一条康庄大道。

    因之，我希望做生意一定要尽快建立人际关系。

    人际关系亦即人缘，这种东西是要自己去创造的，并不会从天上掉下来的。如果太客气，太内向，将失去许多和人接触的机会。

    还有，有了一点儿人缘，仍要努力加以扩大、加以活用，使得生意着实地向前发展。

    当你在公司上班的时候，只要运用组织的力量，扩大、运用公司的人际关系就可以使业务进展。公司有公司整体的信用和实力，干部有干部之间的人际关系，并不需要中级以下职员的人际关系，公司的业务就可以推展。至于劳动者，更可以说完全不需要他们的人际关系，只要努力做工作便好。

    这些中级以下的员工，一旦自立开业，就变成商店或业务所的代表者、经营者，如果不赶紧改掉那种无所谓的、吊儿郎当的习性，建立、运用自己的人际关系，那么在事业进展的路途上，将会到处碰壁。

    公司职员在公司上班等于是在母亲怀中的婴儿，处处在父母的爱护下成长。等到长大成人要自立门户的时候，就再也不能依赖父母。父母亲若有遗下一些人际关系让你运用当然更好，如果没有，那就得重新创造自己的人际关系才能在社会上生存下去。

 松下认为，企业要想生存和发展，就必须重视“第二吸引力”，恰当地处理企业与公众、政府之间的关系，在制定决策时，要顾全大局。他认为，公司要对社会具有责任感，要与社会共发展，公司乃是社会的公器。总之，一家公司，如果只想不择手段、强取豪夺、赚钱第一、不顾他人死活，肯定不会有太大的发展，而且最终会被公众所唾弃。为能使自己的公司对社会和国家做出更多的贡献，松下幸之助在缔建“商业王国”时，就制定了有名的“松下三原则”：

    1.提高人民的生活水准。

    2.增进社会福祉。

    3.增进国家财富。

    以后这三项原则又发展成为“松下七精神”：产业报国；公平正大；和亲一致；奋斗向上；礼节谦让；顺应同化；感谢报恩。并且成为松下公司全体员工的信条。

    事实上，不仅松下公司注重公众利益，其他许多在国际市场上成绩突出的企业，也无不将重视“第二吸引力”作为吸引消费者的重要手段。

    以雀巢公司为例，在20世纪70代末期，西方世界爆发了严重的经济危机，雀巢食品公司也随之陷入困境。为了增加销售额，公司极力向第三世界国家的家庭推销人工合成婴儿食品。没想到，此举招致各方面的反对和批评。人们纷纷指责雀巢公司是在诱使那些本来该用母乳哺育婴儿的母亲们去购买那些她们消费不起的儿童食品。一时间，雀巢公司处于十分难堪的被动境地。1982年，马歇尔出任总裁。他认为，企业在公众心目中的良好形象是企业得以生存的重要前提，为此，他做出一个果敢的决策：顺应民意，停止通过广告来刺激婴儿食品的生产和销售。为保证这一决策得以迅速实施，马歇尔还成立了以缅因州议员莫斯克为首的委员会督促雀巢公司的行动。此外，他又亲自同支持抵制婴儿食品的教会首脑会晤，求得了他们的理解。通过这一系列措施，马歇尔终于使公众重新接受了雀巢公司。以后，随着社会的发展，雀巢食品公司的婴儿食品持续打入第三世界，在第三世界婴儿食品市场中占有重要的一席之地。

    显然，所有有志于在国际市场竞争中一逞雄姿的企业决策者，都应走出急功近利的误区，重视经济效益和社会效益的共同发展。

    以德报怨，赢得顾客

    生意人很少有几个不爱财，但会做生意的人，会做得让顾客舒舒服服。

    这种人对于顾客，尤其是初次见面的稀客，总是从长远的经济利益着眼，努力去赢得顾客的芳心———即造成顾客的好感。其行为正暗合厚黑学中“厚而无形，黑而无色”。

    当然，所谓好感的定义之中，多少包括诚实的意思在内。但事实上，对于每一个人都一样诚实，并不一定能够赢得每一位顾客的芳心。

    这样的店主虽然令人觉得是一个“好好先生”，但也不免令人怀疑是不是伪君子？或者是不是糊涂蛋？

    因此诚实还不够，聪明的店主能够给予顾客一种温馨的感觉，使人一见面就觉得很舒服。为了达到这个目的，和顾客应对的声音要讲究开朗而不阴郁；回答问题不能太笨拙，也不能太机灵；说话的速度，看行业需要，有时要慢条斯理，像和顾客谈情说爱一样，大概贵重商品专门柜，如首饰店、高级电器店等，都需要这样给予顾客一个心理余地去犹豫一下；但是卖新鲜食品的商店，如卖鱼的、卖菜的，顾客买了就走，迅速服务、迅速回答，不但给顾客迅速的情报，最重要的是给予顾客新鲜感。

    如何使自己的言行举止做到恰到好处，需要随时注意、细心琢磨。但是总归一句话就是要为顾客设身处地地想一想，不断思索，看什么样的顾客需要什么样的服务。不要忘了温暖的微笑，能够说些适当的笑话是最难得的。

    但是，过分的谨慎小心，天衣无缝的答话，无微不至的服务，反而会引起顾客的警戒心。倒不如以一双温暖的手，一个一个解开顾客心理的结。所谓攻心为上，攻取顾客芳心需要讲究一点儿技巧。

    而真诚服务顾客的心是最根本的要诀，没有真诚的心，顾客立刻就可以发觉出来。在这一点上，“门外汉”正可以充分发挥其长处。

    一面表现出温柔的微笑，可是一面又表现“今天非抓住这个顾客不可”的咄咄逼人的态势，这陡然引起顾客一种防备笑里藏刀的警戒心。能够立即成交当然最好，但是强迫推销，倒不如放长线钓大鱼，让他回去考虑一下明天再来，或者买这件，下次来买别件。

    赢得顾客好感的另一种方法是“以德报怨”。

    以怨报怨是动物也懂得的简单道理，以牙还牙，以毒攻毒，虽然可以解一时之气，却难以平息由此产生的严重后果，结果总是导致仇人增多友人减少。聪明人采取以德报怨的方法，一方面可以消除对方的仇恨情绪，使其反省自己的行为；另一方面也可以使自己在行为上处于有利的一方，使舆论和观众都支持自己的一方。

    对于政敌的攻击和为难，聪明的政治家常能够以博大的胸怀和以德报怨的策略去轻易化解它，罗斯福总统在这方面就是一个老手。

    罗斯福当纽约州州长的时候，发生过一件很精彩的事。就是他和各党派的首领们合作，完成了他们最不赞成的改革行动。且看他的做法：

    “首先，当他们任命一些重要的职务时，就请各人推选候选人。最初他们所提的人选，大都是各党派中令人瞩目的人物，但我知道他们极难得到议会的同意。”

    “于是他们第二次推举，选出的人在各党派中各有其地位。我仍然请他们考虑有没有更适当的人选，免得送交议会时被打回票。”

    “第三次他们推出比较合适的人时，我向他们表示无尚的谢意，感谢他们的协助，但请他们再仔细地考虑一下。”

    “第四次的人选和我心目中所预期的名单非常接近。我再一次向他们道谢后，就发表候选名单，请议会行使同意权。这种做法的目的就是把功劳都归于他们。我对他们说：‘因为你们的缘故，我决定让这几位担任这重任，我希望你们能对我有所交代。’”　　

    罗斯福所使用的方法是不理会对方的攻击，而真诚地请教对方，尽量采取对方的意见。实际上，政敌们也为罗斯福以德报怨的胸怀所感动，他们为了讨好罗斯福，对于政府所提出的法案都表示支持。最后终将获得双方一致同意而解决。

在商场上也可以碰到这种“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”的实例。
    做生意还是以稳扎稳打、步步为营为贵。所以古人说：生意如牛涎。意思是说做生意要像牛一样“垂涎三尺”，牛涎又细又长，拖了三尺都不断。因此做生意也要细水长流。只要生意不断就好，利润少没关系，比起一夕致富、一败涂地来，要安全得多了。

    牛是一种行动迟缓但是富有耐力的动物，在农业机械化以前，牛是农村不可缺少的动力。有了牛，田园就不怕荒废，生活所需的五谷杂粮就可以确保。在这一点上，牛可以作为生意人的榜样。

    在汽车还没有发明以前，马是最快的交通工具，也是最危险的交通工具，如果跑得太快的话就会弄得“人仰马翻”。可是那时候出“马车祸”而死的还算不多。现在交通事业突飞猛进，汽车、火车，出了车祸自然是车毁人亡，至于飞机如果出了“机祸”，那更是粉身碎骨。

    因此，景气好的时候，痛快自然是痛快，但是危险也是非常危险。在高速公路开车，以往数日车程的，如今朝发夕至，方便当然方便，可是一旦出了车祸，没有不车毁人亡的。

    智慧的生意人不是在高速公路上飞奔时猛踩油门，而是适可而止，保持安全速度，留出安全距离，并且全副精神贯注于驾驶，随时作刹车的准备的人。

    得意忘形是人的弱点，谁会在乘风破浪、突飞猛进的环境中还懂得“随时作刹车准备”呢？因此，击败对手最佳方法是给他创造一个“一帆风顺”的感觉，使他先突飞猛进，后人仰马翻。

    日本有家公司叫做“磐若铁工”。董事长磐若松平氏有一年突然跃登日本最高所得排名第七位而一鸣惊人。然而几乎是在同时，爬得高跌得重，突然宣布破产，身败名裂，于是再度一鸣惊人。

    原来这家公司以一贯作业方式制作车床，成为当时划时代的创举而受到注目。一时大发利市，批发商不断抱怨生意太好：“一进货马上就卖光了。请赶快制造送来吧。”磐若董事长笑逐颜开，决意趁热打铁，乘胜追击，扩大投资，增加生产。自以为已经称霸日本，下一步更要远征东南亚、中亚、以至于世界了。

    然而算盘打得太如意了。原来那些苦恼于销路太好的批发商纷纷退货，货积如山，不用说不得不宣布倒闭。有识者批评说：“如果当时销路太好、供不应求的时候，能够仔细作市场调整，努力于开发新产品，也许磐若铁工至今仍然生意兴隆，稳如泰山。”

    跟这个相似的情形是1985年秋天的时候，呼拉圈突然风靡全球，几乎人手一圈。制造呼拉圈并不需要什么技术，也不要多大资本，于是许多人争相投资，当时确实销路很好，一进货就卖光，供不应求，许多人因此赚了一笔。然而不久，来也匆匆，去也匆匆，突然间不流行了。许多厂商不知道，还拼命制造，结果退货如山，又纷纷倒闭了。

    出版商也常常有这种情形，偶然出了一本畅销书，喔！不得了，人手一册，到处抢购。于是再版啊再版！突然情势一变，滞销了，退书如山。

    俗话说：“胜负不到穿上木屐时不知道。”以前日本武士比剑时，脱下木屐，决定胜负了再穿上木屐回家。那时，谁胜谁败才可知道。

    下棋也是一样的，开棋时情势大好，于是猛攻猛进，旁观者也许以为这下非赢不可了。可是最后一着棋没有看，谁能知道谁胜谁负呢？往往只顾攻，忘了守，突然间对方来个将军，倒了。

    这种情形岂不叫人捶胸扼腕吗？然而这种悲剧何其多。我们看到许多人少年得志，可是老境凄凉。就是因为少年时幸得一点儿成就，就得意忘形，知进而不知退，结果胡乱投资、肆意挥霍，弄得债务累累、身败名裂。所说古人说“盖棺论定”，人生没有走到尽头，谁能说是成功还是失败呢？

    出师不利对做生意来说，有时并不是坏事，因为开始做生意碰到困难险阻，日后一定会倍加谨慎。如果一开始做生意就赚了一大笔，日后就凡事都看得太简单，结果一定败得不可收拾。

    因此，善谋者，在生意开头多让步，然后猛玩你一把，让你吃不了兜着走。

    产业报国，服务社会

    俗话说“无商不奸”，生意人的本务就是赚钱，就是“惟利是图”。然而极端地惟利是图，未必就能真正地赚到钱。人既然生活在社会中，就要对这个社会尽义务。如果被社会所唾弃，即使钞票堆积如山，又有什么意义呢？获得暴利的人已经不能称为生意人，而应当称为“暴徒”。

    金钱要取之有“道”才能源远流长，如果明知是不义之财，不管三七二十一拿了再说，那是不能长久的。给顾客提供商品，这是一种服务，从中赚取的一点儿利润，那是一种应得的服务费。“我们靠这点儿服务费生活，是活得光明磊落、理直气壮。”这些给自己壮胆说给社会听的话一定得牢记。

    现在假定我们把不能使用的商品卖给顾客，顾客的需要不能满足，那么花了钱便等于受骗。生意人欺骗顾客就是欺骗社会、背叛社会，那么你的店就会被顾客所唾弃，也就是被社会所唾弃。这样的人绝对无法长久在商场上立足，一定要被淘汰的。“服务社会”的口号多么重要啊。

    一个自营者没有人能够保证自己的收入，除了自己在顾客之中建立信誉之外，别无他途。赢取信誉的方法就是想办法制造优良耐久的产品，皆大欢喜，不但顾客爱上你的店，甚至要迷上你的店。这样，你确实为社会提供了服务，而你也赚到了钱。

    经商、上班、做买卖———每一种方法在赚取生活费的同时，也对社会提供了服务。因此，只为赚钱，而不顾一切道义原则这是不行的。不重道义的人，等于是自己放弃了生存于社会中的权利。

    总之，做生意依靠“提高服务质量”赚取更高利润。便宜就好，先赚一笔再说，这样顶多也只是这一笔。难道你做生意就是存心欺骗社会一辈子吗？你不想提供一点儿永不褪色的、永远能够满足顾客需要的服务，而要永远地到处出卖自己的信誉骗取暴利吗？

    自营者努力做生意是好事，但是忽视甚至轻视“服务社会”那很可能弄得身败名裂，因此生意人在努力做生意努力赚钱的同时，切记这个认识，你便知道，如果缺乏“服务社会”这个招数，就别做生意。

    在日本被称为“经营之神”的松下幸之助深谙此道。在其“松下电器信条”第一条中揭示了“产业报国的精神”。他说：“产业报国是本公司最高原则，我们产业人应奉为第一要旨。”

上下同欲，无往不胜

    对企业来讲，“上下同欲”就是指企业与雇员之间齐心协力，而这是建筑在员工感到自己的利益和命运同企业的效益和前途息息相关这个基础之上的。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，因此，任何企业要有效地组织生产，必须“以欲从人”，即关心员工的物质利益，以此来充分调动员工的积极性。

    胡雪岩治众，也注意运用物质利益这一经济杠杆。阜康银号业务发达后，在通都大衢遍设分号，每当胡雪岩雇佣号友时：“必询其家食指若干，需用几何，先以一岁度支畀之，俾无内顾之忧”，这样，一则使雇工专心致志，二则使他们感恩戴德，干起活来，自然更卖力，受惠的当然还是胡雪岩。

    企业内部员工的劳动态度、技术水平、熟练程度各不相同，如果干与不干一个样、干好干坏一个样，势必造成平庸而怠惰者安于现状、不思进取，才高而勤奋者不能脱颖而出。为了避免出现这种情况，必须建立一种赏罚分明的竞争激励体制，以有效地开发、利用人的才能和专长。在胡庆余堂，胡雪岩也通过行赏用罚进行有效的管理。他行赏罚以实绩为依据，处以公心。罚，不回避管理层；赏，不忘记普通药工。

    工资收入、职位晋升也是激励手段之一。当时，叶种德堂有个切药工业务上功夫过硬，人称“石板刨”，但因脾气耿直火爆而常常得罪人，在叶种德堂呆不下去了，经人介绍来到胡庆余堂后，胡雪岩不但没因他有“牛脾气”而另眼相看，反而按能定赏，给“石板刨”高工资，还提拔他当了大料房的头儿。胡雪岩宁肯厚待有一技之长的“刺头”，也不肯赏惟惟诺诺的平庸之辈。人是有感情的社会动物，“精诚所至，金石为开”，“石板刨”见驰名朝野的“红顶商人”胡雪岩竟如此器重自己这个在叶种德堂受气的小人物，怎不感其知遇之恩而加倍效力呢？

    胡雪岩对有功者，特设“功劳股”，这是从盈利中抽出的一份特别红利，专门奖给对胡庆余堂有特殊贡献的人。功劳股是永久性的，一直可以拿到本人去世为止。有位叫孙永康的年轻药工就曾获得此项奖励。有一次，胡庆余堂对面一排商店失火，火势迅速蔓延，眼看火焰就要扑向胡庆余堂门前的两块金字招牌，孙永康毫不犹豫地用一桶冷水将全身淋湿，迅速冲进火场，抢出招牌，头发、眉毛都让火烧掉了。胡雪岩闻讯，立即当众宣布给孙永康一份“功劳股”，以奖励其“护店之举”。

    企业主为了拢住雇员的心，一般舍得施以小恩小惠，但他们大多有“吃我一餐，听我使唤”的心理，所以，当雇员年老体弱之后，业主普遍采取扫地出门的态度，任其冻饿不肯援手，而这会使在职人员心生前途渺茫、得过且过之感，因为他们认为眼下老弱者的下场就是他们将来生活的写照，胡雪岩正是看到了这一点，设立了“阳俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。而“阴俸”如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。当然，不是人人可得阳俸和阴俸，须以对胡庆余堂有过贡献为前提，含有论功行赏之义。虽然，阳俸、阴俸成了胡庆余堂不小的一笔开支，但收到了解除员工后顾之忧、促使人们争强好胜的客观效果，由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。

    同时，胡雪岩建立激励机制并不只限于物质刺激，他还用“仁术为本”、“造福冥冥”等精神因素来提高员工的责任感和事业心，用信任下级、赞赏先进、融洽关系等管理手段强化员工的能力，巩固他们的积极性。

    由于胡雪岩主动关心员工的物质利益，并且建立起行之有效的奖优惩劣、赏勤罚